vk fb youtube twitter instagram

Школа Менеджеров GRC
Бизнес - это всего лишь способ взаимодействия с окружающим миром !!!

Телефон горячей линии:

+7 (988) 243 36 58

Ситуационное лидерство

Как вы считаете , кто такой лидер что такое лидерство?

Лидер - это тот, кто ведет людей к определенным целям. Однако если брать любую организацию, то руководитель также ведет к целям, но тогда чем отличается лидерство от руководства? В чем разница между руководителем и лидером?

Лидер воодушевляет на подвиги , но руководитель тоже воодушевляет на подвиги. Лидер знает куда идти и зачем, но и руководитель тоже. В чем же разница, как вы считаете?

Я задам вам наводящий вопрос:может ли быть такое, что лидер не является руководителем, а руководитель не является лидером?

Формальное и неформальное лидерство

Лидер может быть неформальным, а руководитель формальным. Это действительно главное отличие. Идеальный вариант при этом, что руководитель является лидером. Но в чем же главное различие? Если говорить о том, что требования лидера могут быть формальными и неформальными,то требования руководителя обязательны к исполнению.

Лидер- это эмоциональная составляющая,это человек, который является образцом для подражания, которого выбирают как вожака, это тот, на которого равняются, он обязательно обладает харизмой. Это человек, которого выбирают, если можно так сказать, старшим в стае. Мы сегодня поговорим о лидерстве, о руководстве в стиле ситуационного лидерства. Я рассматриваю это так: лидер - это человек, который находясь на равных с подчиненным, использует принцип партнерства и одновременно является авторитетом и уважаемым человеком.

Принцип ситуационного лидерства

Давайте разберем, что же такое «принцип ситуационного лидерства» и как использовать этот механизм для повышения эффективности работы руководителя.

Первый постулат этого принципа: действительно важно то, что происходит в ваше отсутствие. Отличный руководитель тот, который сумел организовать работу так, что без него она идет также эффективно, а может даже и лучше. Обратите внимание, когда вы вне офиса, как часто звонит ваш телефон? Можете ли вы признаться себе, если вдруг сейчас вы уедете, будете вне зоны сети, то работа будет вестись также эффективно, как и при вас. Можете ли Вы, как руководитель, легко, свободно отлучиться, так чтобы с вами не было связи и подчиненные будут свободно и уверенно выполнять поставленные цели? Что важно в ситуационном лидерстве? Действительно важно только то, что происходит в ваше отсутствие. Об этом мы немного поговорим.

Стили лидерства

Давайте посмотрим, что такое стиль лидерства. Стиль лидерства — это ваша модель поведения в восприятии других людей. Давайте проведем тест: как вы считаете, какой стиль лидерства вы используете? Возьмем три стиля в классическом менеджменте : демократический, авторитарный, либеральный. Я предлагаю вам сделать тест самого себя, и оценить в процентах соотношение этих стилей в вашем собственном стиле руководства. Оцените, на сколько Вы считаете себя демократическим, авторитарным и либеральным.

Итак, это Ваша самооценка , а как вы думаете, как бы Вас оценили подчиненные? Предлагаю Вам сейчас задуматься и, может быть, повести опрос среди подчиненных, как они воспринимают Ваш стиль лидерства. Как вы считаете, от чего зависит стиль лидерства? Какой стиль применить?

Руководителю непроходимо быть гибким, иметь в арсенале все стили и использовать их в зависимости от уровня развития подчиненного и ситуации. Представьте себе, что в компании происходят серьезные изменения и руководитель выбирает демократический стиль. К примеру, когда нужно срочно что-то организовать, принять решение в критической ситуации, например пожар, а руководитель говорит: «Нам нужно разобрать, как мы будем выбираться». Конечно, звучит абсурдно. Если ситуация критическая, значит стиль лидерства — авторитарный. Руководитель берет на себя все функции, оперативно начинает управлять.

Принципы управления сотрудниками

Давайте разберем зависимость стиля лидерства от уровня развития сотрудников.

Теория ситуационного лидерства базируется на определенных представлениях о людях. Важно принять для себя:

  1. Люди хотят и могут развиваться. Когда Вы видите не выполнение плана, то этот постулат «люди хотят и могут развиваться» может быть поставлен под сомнение . Поэтому нужно принять его как аксиому. Если они не развиваются, то только потому, что не видят смысла, существуют демотиваторы, могут существовать эмоции, которые мешают сотрудничеству.
  2. Лидерство - это партнерство. Управлять подчиненными важно используя авторитет и партнерские отношения. Это базовая установка «Со мной как с лидером все в порядке, я уважаю себя, я уважаю своих подчиненных».
  3. Люди стремятся быть вовлеченными и информированными. Это о том, что у нас есть базовая потребность быть в группе, работать с другими людьми и получать необходимую информацию. Часто руководители недооценивают этот мотив, тем самым создают отрицательную мотивацию. Возникают недопонимания, домыслы, слухи, обиды. Информационная составляющая очень важна с точки зрения ситуационного лидерства и реализуется через обратную связь.

Вы также можете купить запись вебинара

"Ситуационное лидерство"

                 прямо сейчас

Купить запись вебинара 

Для реализации ситуационного лидерства необходимы три навыка:

  1. Диагностика - определение уровня профессионального развития сотрудника.
  2. Гибкость — применение различных стилей лидерства.
  3. Партнерство — достижение согласия с людьми о характере взаимодействия.

Ситуационное лидерство - это постоянный процесс, требующий использования всех этих навыков. Давайте разберем каждый из них.

Уровни развития сотрудников

Если говорить об уровне развития сотрудника, то он состоит из двух частей: компетентность и настрой. Компетентность состоит из двух уровней навыков: переносимые и непереносимые. Переносимые - это те навыки, которые могут быть воспроизведены из предыдущего опыта. Непереносимые- это то, чему его нужно будет научить. Настрой - это мотивация и уверенность.

И сейчас у вас есть возможность оценить все четыре составляющих Вашего подчиненного. Это переносимые навыки, непереносимые навыки, мотивация и уверенность. Сделаете оценку уровня ваших подчиненных. Диагностика — это навык который нужно развивать постоянно, чтобы его применение было быстро и легко. После того, как вы определили уровень развития, разберем варианты уровня развития могут быть. Для этого разберем схему: будем обозначать уровни развития сотрудников: D1, D2, D3, D4. От развивающегося до развитого. И мы будем брать два параметра: уровень настрой, уровень компетентности.

Уровни развития сотрудников

Уровень D1 характеризуется высоким настроем и низкой компетентностью. Новичок приходит на ваше предприятие: у него низкая компетентность и высокий уровень настроя. Преобладает уровень непереносимых навыков. Он не знает компанию, корпоративный дух, не знает ситуацию на рынке, но при этом, он воодушевлен, уверен, он готов идти на амбразуру. Уровень настроя, как уровень мотивации и уровень уверенности еще высокий.

Далее он начинает обручаться, начинает понимать, что много не знает, при этом уровень знаний повышается, но его осознанность того, что много не знает, снижает уровень уверенности. Он переходит на уровень D2 (средний). Появляется низкий настрой. Самая критичная точка, в которой у него пропадает мотивация. Первый запал приходит к завершению, уровень уверенности почти что нулевой. Ему необходимо пройти эту зону. И выйти в зону уверенного поведения.

Уровень D3, Средняя-высокая компетентность. Если сотрудник продолжает развиваться, а руководитель его развивает, он становиться более осведомленным, но при этом настрой все еще изменчив, потому что уровень мотивации и уровень уверенности все еще «плавает», что -то уже получается, что-то не получается, но уже начинает «вылезать из эмоциональной ямы» и приобретает больше уверенности, появляются признаки самомотивации.

Если руководитель умело управляет его настроем, то подчиненный переходит на другой уровень - уровень D4 . Уровень высокой компетентности и высокого настроя. Это люди-«звезды». На уровне D4 очень сложно удержаться, потому что развития в этой области нет. Уровень D4 -это промежуточная станция. Что делать, что бы ваша «звезда» не погасла? Как управлять подчиненным на этом уровне?

Повышать уровень сложности задач, и тогда уровень D4 автоматически превращается в уровень D1: у него высокий настрой, но низкая компетентность, вы можете его перевести на новый уровень настроя, тем самым управляя развитием подчиненного. Но помните, что за уровнем D1 идет уровень D2. Руководитель должен быть готовым к тому, что б этот цикл проходить постоянно. Необходима гибкость в стилях лидерства.

Для того, чтобы грамотно управлять подчиненным, нам необходимо пронимать потребности подчиненного. Давайте посмотрим, что касается ситуационных переменных, что влияет на управление подчиненными:

  1. Организационные переменные: корпоративная культура, совокупность изменений и стабильности, ожидание коллег и начальства, текущий уровень исполнения задач. Это то, что необходимо учитывать при выборе стиля управления.
  2. 2. Переменные цели: временные рамки,важность/серьезность, сложность, уникальность.

Необходимо также учитывать лидера и переменные подчиненных.

  1. Переменные лидера: компетентность, настрой/самоотдача, личные предпочтения. Это то, что влияет на выбор стиля лидерства.
  2. Переменные подчиненных: компетентность, настрой/самоотдача, личные предпочтения.

С одной стороны, подчиненному хорошо, потому что он может быть управляемым, лидеру же приходится самостоятельно производить настрой, самостоятельно отслеживать какой стиль лидерства является ведущим. У подчиненного все проще, для него важно отслеживать компетентность, настрой, самоотдачу, а так же личные предпочтения подчиненного. В случае, когда лидер является авторитетом, то он, учитывая возможности и способности подчиненного, очень легко может подстроиться под стиль взаимодействия.

Следующий момент, который необходимо учитывать — это гибкость. Гибкость- это способность комфортно использовать различные стили лидерства. Представьте, что вы пошли в душ, есть кран с горячей и кран с холод водой, вы решили согреться добавляете горячей воды, так же происходит, если брать авторитарный и демократический стиль, потому что в данной теории ситуационного лидерства мы берем два чистых стиля и начинаем их между собой смешивать.

Способность умело использовать различные стили лидерства является важным навыком руководителя, фактически самым важным. Обеспечивать эффективность управления подчиненным. Важно научиться делать это быстро и четко проводить диагностику. Если говорить о директивном поведении, то вы делаете структурирование,даете четкую структуру, организовываете работу подчиненного, обучаете его, контролируете исполнение и выполнение. Директивные поведение характеризуется четырьмя пунктами: структурирование, организация, обучение, контроль.

Вы также можете купить запись вебинара

"Ситуационное лидерство"

                 прямо сейчас

Купить запись вебинара 

Если говорить про поддерживающие поведение, то у него есть следующие функции — поощрение, объяснение «почему», способность слушать, умение задавать вопросы. Руководитель должен одновременно быть и тренером, и консультантом. Если все это представить в виде матрицы, то первый стиль, который называется S1 – директивный стиль.

Вам необходимы максимальный контроль, максимальная обратная связь, максимальное обучение , максимальная организация. Время, которое уделяется подчиненному, лучше использовать на обучение. Таким образом, возникает эффективность в управлении. То время, которое вы общаетесь с подчиненным, вы даете ему то, что нужно ему, он, как на уровне D1, нуждается в инструкциях и обучении. А настрой у него есть у самого.

Если говорить об уровне S2 , то здесь директивность и поддержка все еще высокая. Уровень S2 называется «наставнический стиль». Здесь руководителю нужно все искусство управления, быть одновременно твердым и поддерживающим. Максимальная директивность, обучение, контроль и одновременно высокий уровень поддержки, похвала. И часто провал у руководителя происходит именно здесь.

Уровень S3 - директивность будет низкая, а поддержка все еще высокая.

Уровень S4-директивность будет низкая, и поддержка будет низкая.

Если посмотреть схему в целом, можем заметить переход из одного в другой стиль. Это словно шар, который катится, где происходит смена стилей.

Во всех четырех стилях руководитель ставит цели и стандарты работы, осуществляет контроль за исполнением работы, дает обратную связь. Три функции руководителя, которые не зависят от уровня развития сотрудника. Меняется количество директив и поддержек, объем контроля, вовлечение сотрудника в процесс принятия решений.

Ошибки в процессе руководства

Давайте рассмотрим еще один момент, какой же выбор есть у руководителя:

  1. Правильный стиль лидерства - ориентированный на уровень развития подчиненного, либо ситуацию.
  2. Чрезмерное руководство при авторитарном стиле.
  3. Недостаточное руководство при демократическом стиле.

Последствиями недостаточного руководства могут могут стать ситуации, при которых сотрудники проваливают работу, работа выполняется не так, как вы ожидали. Вы просто не проконтролировали. В следствии чего, сотрудники чувствуют себя брошенными, не происходит профессионального развития и построения навыков, чувствуют разочарование и обиду. Итог: менеджер вынужден «разгребать» последствия и делать работу сам. Соответственно, недостаточное руководство приводит к стрессу и демонетизации и руководителя и подчиненного.

Последствия чрезмерного руководства: опасность «не увидеть леса за деревьями», в ваше отсутствие работа не выполняется. Сотрудники во всем зависят от вас. Не происходит профессионального развития, подчиненные чувствуют злость и обиду, тратят энергию на то, чтобы избавиться от вашего контроля. Менеджер чрезмерно загружен, находится в стрессе, делает то, что не сделали сотрудники в его отсутствие.

Если вы хотите быть успешным выбор только один - нарабатывать навыки и умения смешивать стили и применять их в зависимости от уровня подчиненного.

И третий пункт, который необходим при управлении сотрудниками - партнерство. Достижение согласия с вашими сотрудниками о стиле лидерства для достижения целей компании и личных целей.

Рассмотрим следующие индикаторы падения настроя:

  • участившееся отсутствие на работе;
  • негативное отношение к компании, коллегам и менеджеру;
  • человек все время жалуется;
  • человек все время жалуется;
  • результаты работы не всегда последовательные;
  • сотрудник больше времени проводит за общением с коллегами;
  • частые опоздания на работу;
  • не укладывается в установленные сроки;
  • многое пытается сделать в последний момент;
  • отказывается под разными предлогами от работы.

Как управлять регрессом?

  1. Хорошо подготовьтесь к беседе. Начните со стиля S3.
  2. 2. Если проблема производительности и настроя не устраняется, переходите на стиль S2, меняя цель и используя директивный метод.
  3. 3. Уделяйте больше времени наблюдению за работой и ее мониторингу. Чаще используйте обратную связь о показателях труда.
  4. 4. При необходимости, опишите отрицательные воздействия низкой производительности, если такой период не проходит.
В заключение хочется пожелать вам удачи и умения эффективно управлять подчиненными.
Смирнов Олег
Тренер Центров Взаимоотношений GRC
Смирнов Олег

 

Связанные материалы

Вебинар "Ситуационное лидерство"

Статья "Три кита управления персоналом"

Лучшие фрагменты вебинаров

ТРЕНИНГ

 

Подписка

Гарантия результата

Если знания, которые мы даем, окажутся для Вас бесполезными, мы вернем деньги

Вход на сайт

Партнёры и клиенты

Пятёрочка Антанта Антика Бизнес-Круг Деловая Россия Екатеринодар Harsco ИнГосСтрах ИнжГео Комсомольская Правда Магнит Мегафон ОТП Банк РЖД Ростелеком Stels Табрис Технониколь Tegola Уютный Дом Velux Все тренинги Юрск